“现在我们比拼的是软实力加硬实力，这种能力建立在资源的基础上。”日前，东风日产市场销售总部副总部长陈昊面对网通社采访，坚定地说，“你的4S店能力比别人强，你的终端战斗力比别人强，你的客户也比别人更忠诚，那你才会胜出。”

作为东风日产的“老人”，陈昊曾历任东风汽车公司（党委）办公室科长，东风日产成立后，历任法规部部长、总经办主任、经销商支持部部长等职务，见证了东风日产发展壮大的历程，在担任东风南方集团总经理职务4年后，今年2月他接替杨嵩出任东风日产市场营销总部副总部长。在营销能力得到公认的东风日产，这个位置“压力山大”。

上任两个多月的陈昊，在保持东风日产营销团队原有狼性的同时，正在为公司注入一些新的因素：从夜查经销商、面谈投资人以及修改内部汇报流程的诸多细节上来看，他在更多地从经销商的角度思考问题，探究这家百万辆级别的企业如何在速度和稳重，在主机厂和经销商之间找到新的平衡。

激情依旧 发展速度还是很快

从2003年成立到年销量达到百万辆级别（原本这一目标计划在2012年达到，因为钓鱼岛事件，2014年将计划达到110万辆），东风日产取得了年均复合增长率超过60%的销售业绩，成为业内销量最快达到百万辆级别的车企之一。数据显示，东风日产创立10年间实现累计450万辆的产销规模，前5年完成了20%左右，而后5年则完成近80%，东风日产后期速度仍然令人生畏。

更为重要的是，在过去的十年中，东风日产开创了众多创新服务模式：天籁行动、7天包换、60天免费出险代步、牵引式营销，至今还为业界所津津乐道。

在保持销售快速增长的同时，东风日产营销团队的“狼性”并没有减弱。“希望我们团队必须有像狼那样，对市场有高度的敏锐性和敏感性，能闻得出市场未来会发生什么变化，然后快速采取行动。我们要么不动，一动就要一矢中的。”陈昊坦言。

 进入新的一年，东风日产仍然保持了以往的发展速度。一季度，销量同比增长24%，跑赢了大势，4月销量达到91802辆，同比增长近24%，陈昊分析，这一业绩同时也跑赢了整个日系品牌。而公司寄以厚望的奇骏，以“终结者”姿态成功打破途观和CR-V轮流坐庄城市SUV的局面，在4月份大放异彩，单月斩获19143张订单，累计销售12471辆，成为东风日产4月销售数据表上的最大亮点。

营销领域的微创新：夜查4S店+微信公众号

在体量上升至100万辆之后，东风日产已经进入行业内的航空母舰阵列，很难像过去一样突飞猛进了，所追求的是一种更为稳健的发展。

由此，东风日产的营销正在发生润物细无声的变化，据了解，在“东风日产”微信公众号正式上线一个多月后，所搜集的销售线索已经接近800电话，再一次在行业引领先机，其享服务的功能还包含有车辆绑定、预约保养、道路救援，以及预约试驾、促销信息、4S店查询等，俨然成了一个移动的东风日产。“拥有如此完善功能的公众号，在业内估计是首例。”东风日产内部人士称，“以前和客户是单向沟通，现在可以实现双向沟通了。”

如今，经销商要想“忽悠”本是经销商出身的陈昊，还真不容易，不过也可从他那里获得不少帮助。东风日产内部人士透露，陈昊上任不久即开展了夜查经销商、面谈投资人以及修改内部汇报流程等诸多颇见细节功夫的工作，在测试中爆出了很多问题，而深知经销商“门道”的陈昊并没有仅仅将邮件发给4S店的店长，同时还发给了渠道的投资人，因为很多投资人是拿着全部身家跟着东风日产的，有着很高的忠诚度，必须对他们的投资负责。“销售为基，服务为本，这个本永远都不能忘，所以要提醒他们。”陈昊明确表示。

今年2月底，在东风日产成都经销商年会上，陈昊正式提出今年东风日产改进营销管理体系的五大举措，包括车型提升、区域及渠道战略、保有客户的维护、提升经销商收益和加强经销商基础管理，五条中有四条与渠道及客户直接相关。同时，东风日产还提出今年市场营销领域的三大课题，即保有客户的消费提升、百城千县工程及提升新天籁的销量，三大课题中也有两项直接与渠道、客户相关，由此可看出陈昊上任后加强营销的基本思路。

位居行业前三的目标并不会改变

2013年，东风日产以92.6万辆的销售成绩位居行业第五，仅次于上海大众、上海通用、一汽大众和北京现代。但是去年前三强今年的销量均超过150万辆以上，而北京现代今年的目标为108万辆，略低于东风日产的110万辆。东风日产如何做到百尺竿头更进一步，可谓任重道远。

按照东风日产此前的规划，到2015年，在中国市场的产销量将达到150万辆以上，并占据“中国乘用车行业第一集团领先地位”，实现市场占有率进入前三位的目标。但是实现这一目标过程中出现了一些变数。

东风日产原计划在2012年实现100万辆目标，但中日钓鱼岛冲突等问题打乱了这一计划，百万辆目标直至今年才有望实现，延后了两年。

不过，对于进入前三的目标，东风日产并没有动摇。“没有什么是不可行的，我们现在正一步一步向前走，无论人也好，企业也好，没有对手是寂寞的。”陈昊对网通社称，“我们最大的目标还是战胜自己，对手只是鼓励自己往前走，我们会吸取对方值得学习的地方，或者避免其失败的教训。对我们来讲还是要充满信心地往目标前进，保证每走一步都不要偏离方向。”

在公司内部的大会上，陈昊表示，他希望在任期内至少要做好两件事，第一是完成中期事业计划，不管是2018年完成也好还是2020年完成也好，目标就是进入行业前三。第二，希望能够创建一个基于市场导向的管理型的组织架构，通过倒逼机制，促使各方主动去适应市场，塑造跟市场的需求完全一致的组织架构，然后带出一个狼性的团队出来。

换位思考 从经销商的角度看待问题

在陈昊的履历中，2010年7月至2014年2月担任东风南方实业集团有限公司总经理是值得浓墨重彩的一笔，作为东风日产最大的经销商集团，东风南方每年的销量对东风日产的贡献率都在10%以上，2013年实现销售11.85万辆，销售额接近160亿元。

将近4年的经销商经历，让陈昊更清楚了厂家和经销商的关系。以前在主机厂的时候，他更多是站在企业管理的角度考虑问题，“现在有了在营销一线的经验，回来后会更多地从经营的角度去想，这个事情做了之后会产生什么价值，只有1+1大于2才值得去做这样的事情。”他说，“如果单从管理的角度去做事情，可能只是自己觉得可以，对方并不一定认可。现在会更多地考虑对方的需求。”

他一直强调经销商和主机厂的目的一定要一致，最终目的都是为终端客户服务，客户买单才是最终的成功。“经销商如果整天算计主机厂的漏洞等，都是短期的蝇头小利，客户不来你这里买单大家都是输家。我们的核心利益都是一致的，要通过为客户服务创造价值，但是很多人做着做着就忘记了，用自己的聪明赚钱而不是用技能赚钱。其实这样做都不能长远地发展。”

陈昊对行业发展也有清晰的认识，“好多车企陷入误区，认为只有促销，没有营销，这是非常可怕的。当然，这个行业发展到这个程度，大家都希望在市场里尽快成长，导致了价格战。”在他看来，这种做法是不可持续的。

对于经销商，陈昊认为最本质的就是要开好4S店，坚持服务为本。不能因繁重的经营压力忘了这个根本。“东风日产的网络里的投资人、经销商对东风日产是最忠诚的，很多人依靠东风日产成就事业，这些人对东风日产的忠诚度是最高的，对东风日产的渠道力影响也是最强的。”

陈昊认为，主机厂更多的责任是要帮助经销商成长，比如像天籁现在要怎么卖才更好，如果主机厂有很好的方案可以与经销商交流，他们会很愿意接受，全国有哪个区天籁卖得很好，厂家也合意组织经销商学习，这样效果会更好。（网通社 2014年6月3日 广州报道）