传统车企也能卖好电动车（之二）：卖不好电动车，是因为没有“用户池”

上一篇文章讨论了传统车企想要卖好电动车，就需要建立用户运营体系，与新势力争夺“中间派”用户，消除他们决策过程中的阻碍因素，还没有读过的同学可以点击这里传统车企也可以卖好电动车（之一）。用户运营体系的核心是用户社群。这篇文章我就尝试深入探讨一下用户社群的概念和打造。

其实用户社群这个概念过于泛泛，线下社群、BBS论坛都可以被称为用户社群。而车企的电动车营销需要建立的，是互联网属性的社群，基于互联网平台、用互联网模式运营，还可以大数据进行分析，这种社群我们称之为“用户池”。

搭建用户运营体系，从用户池开始

尽管“用户池”已经被互联网公司使用了十余年，而我们自己作为消费者也是很多互联网公司用户池中的活跃用户，但是用户池是最近几年才作为一个互联网营销概念被提出的，用来替代“流量池”。这是由于在所有人都已经成为互联网的重度用户以后，获取新流量已经越来越贵了，互联网公司不得不从新增流量驱动，转为存量驱动。

而传统车企还停留在买流量时代。时至今日，传统车企绝大多数的营销费用还是用来做这几件事：

1.在公域流量平台中买流量（如各种媒体广告投放、垂直网站购买、KOL合作、直播、大型活动宣传等）

2.客户留资、呼叫中心验证，形成销售线索并打分

3.销售线索下发经销商，经销商根据线索评分邀请进店或试驾

这里多说两句，中国汽车营销的黄金时代是从2006到2007年开始的（我有幸在那时进入汽车行业），从2007年到2014年一直都是比较粗放式的增长，或者说是汽车的流量红利时代，各种campaign只要能把知名度拉起来，产品不太差，基本上卖的都不错。但是从2014年以后，整体市场增长趋缓，汽车产能过剩严重，流量红利消失殆尽。这时候车企营销就不得不转型，从以做宣传为主的“拉”模式，转向以辅助销售为主的“推”模式。以汽车之家、易车为代表的垂媒在营销预算中的比重显著增长，“销售线索”/CPL也替代了各种CPC/CPM等品牌指标，成为营销汇报中的热词。

然而购买销售线索仍然是流量模式，只是从粗放式转为精细化的流量获取。近几年兴起的各种线上精准投放、自媒体、直播、短视频等，只是在买线索的渠道上更多样化了，本质上并无差异。大量的线索买来后，评分高的直接发给经销商邀约进店，评分低的就转入只有CRM和IT部门能看懂的数据库里，被打入冷宫（因为叫“冷线索”）。CRM部门或许每半年到一年做一次冷线索激活（打一轮电话），但成功率一般不足1%。

其实用脚想一想也知道，这样是很浪费的，用俗话说就是“狗熊掰棒子，掰一个丢一个”。这些被称之为线索的用户中，很多都是对品牌已经有好感的，对产品有兴趣的，因为各种原因暂时不能买车，但是并不代表他以后不会买，而且即使他短期内不买，也可能成为品牌的粉丝。

所以，线索买来以后，不应“甩”给经销商，也不应只是“存”在那里，而是应该“养”起来。他们应该被看作是一个个小鱼苗，是“祖国未来的花朵”，是将来可以下金蛋的鸡。车企应该建一个蓄水池，给他们“喂食”，带他们“做运动”，让他们茁壮成长，然后把长大的鱼给变现。这个蓄水池，就是我们说的“用户池”。

当然，之所以传统车企没有积极维护一个庞大的用户池，是因为如果全部用人力来维护这个池子，必然是鱼越多、池子越大，成本越高。如果很多用户最终没有转化，肯定是不划算的。而互联网来带的最大红利，就是把每增加一条鱼的边际成本降低到趋于零的水平，同时仍可以把鱼养的很好。互联网产品之所以能够做到对大多数用户免费（用免费的服务把他们养起来），对少部分人收费，就是因为它服务一个新增用户的边际成本为零。所以我们必须借助互联网的手段和平台来搭建用户池。

作为汽车用户池模式的先行者，蔚来已经做到了这一点。我们都知道蔚来对App的投入巨大，这包括上百人的开发和运营团队、强大的积分商城、EP Club等各种机制与活动，但是这个用户池的规模目前已经达到了200万以上（注册用户），日活跃用户数DAU保持在20万以上。这对于一个新兴的、月销量3000多辆的品牌来说，是多么庞大的潜客和粉丝储备。更为关键的是，虽然用户池的规模仍然在增长，但是蔚来对App的投入却在稳步下降中，说明其新增用户的边际成本已经为零，甚至为负。

这背后的秘密是互联网技术与用户社群的化反：“网络效应”。网络效应对品牌的作用非常强大，以至于巴菲特称之为四个品牌护城河之一。但是并不是所有的互联网群体都有网络效应，其本质是：如果一个企业提供的产品或服务价值，会随着用户的增加而增加，那这个企业就可以受益于网络效应。比如滴滴的用户越多，其吸引来的网约车的司机就会越多，就更容易叫到车，从而吸引来更多用户。所以当活跃用户达到一定规模时，其相互间形成的“网络效应”，会自我强化用户与用户、用户与品牌之间的绑定关系。这时即使品牌逐渐减少投入，用户的活跃度与粘性也会自然提升。

维护好每一个关注了你的用户，其价值是显而易见的。有些用户会在未来成为车主，有些会为成为你的粉丝，有些会给你带来其他用户，还有些至少可以为你制造口碑。每一个用户都自带自己的用户池（朋友圈层），利用”网络效应”，品牌就可以把数以万计的小用户池，汇入自己的大用户池，这将大大降低品牌的获客成本，从而起到长期降低营销成本、提高营销效率的作用。

除潜客外，传统车企都有数以百万或千万计的保有用户，但目前以CRM数据库和经销商售后为主的维护方式，并没能构筑“网络效应”。把他们纳入到用户池中，不但可以激活大量的电动车用户转化，也可以增加汽油车型的复购率、推荐率、返厂率，以及整体品牌的口碑效应和粉丝效应，其价值不言而喻。

用户池平台哪家好

“网络效应”必须是高活跃度和高粘性的，这只有通过互联网的平台和运营才能实现。传统车企想要构筑“网络效应”，就必须由流量思维转为用户思维，用互联网平台搭建自己的长期用户池。它需要满足四个要素：

1.能够长期聚拢并留存用户

2.新增用户的边际成本趋于零

3.能够服务于用户，并让用户彼此进行互动，从而激发网络效应

4.能够采集数据进行分析，并引导部分用户变现

我们将重点讨论三个承载用户池的互联网平台：微信群、服务号、APP。其他几个日常涉及比较多的平台，我简单解释一下为什么它们不能承载用户池：

订阅号/头条号/抖音号：这些是媒体平台，不具有足够的互动性和深入的数据采集功能（四要素的3、4）。这些做好了可以成为车企的私域流量平台，但不是用户池。

小程序：小程序是轻量化、功能性平台，作用是快速引流和便捷性服务，比如投票、问卷、活动报名、快速下订、快速查询等。但是小程序不适合长期留存用户。张小龙对小程序的定位是“用完即走”，所以不要希望用户在一个小程序上停留三分钟以上。小程序最大的作用是配合微信群和服务号使用，对这些用户池进行功能性的强化。

电商平台：电商平台只是给用户来订车和付款的，也是功能性平台，不能长期留存用户，也没有用户互动功能（不满足要素1、3）。有人会问，那为什么淘宝APP可以作为用户池？那是因为淘宝上有足够多的商品、内容和活动，用户可以在上面逛很久，而且淘宝也在APP中融入了各种社交功能。而单一品牌的电商，是不可能做到这些的。

下面我们来看看三个候选平台的特点，并把他们做一个比较。

APP，看上去很美

几乎所有的新能源汽车营销宣传，都要把APP作为的卖点之一。毕竟通过APP远程控制车辆是智能汽车的重要标志。正因为此，APP成为了电动车营销的必选项。的确，对车辆的远程控制只能通过APP完成，但是把APP作为用户池，却并不适合传统车企。

一个强大的APP，比如蔚来的APP，是可以满足用户池的所有要素的。但是其背后，是庞大的开发和运营团队、高昂的运营投入、专业的产品经理和一以贯之的“用户驱动”战略。头部新势力车企如蔚来、理想、小鹏之所以能够做到这些，是因为APP是他们整个企业的用户窗口，是用户体验中的不可或缺的一环。而对于传统车企，APP只服务于其新能源产品线，只是业务比重之中的一小部分，重要性和能调用的资源不可同日而语。一言蔽之，新势力以全公司之力投入APP，而传统车企只是以产品线之力，充其量是子品牌之力。

组织架构的制约，也让传统车企的APP往往很不好用。如果是国际品牌的车企，APP的开发权几乎都是外方主导的，整个架构与体验也都是按照欧美人的习惯来设计的。这样的APP不太可能适合于中国用户，尤其是社群、活动、积分这种非常本地化的、需要频繁迭代的模块。我了解到还有车企采用一种模式，就是外国团队负责车控功能、整体架构和代码开发，国内团队负责社群、积分等营销功能的定义和运营。这个模式看上去合理，但在实际工作中，两个团队的磨合妥协非常困难，大大降低了APP开发和迭代的速度，也让APP缺乏统一的产品逻辑和运营目标，最终影响用户体验和运营效果。

也正是这种文化差异的原因，特斯拉的APP自然演化出一种奇特的模式，就是官方APP只负责车控和查找特斯拉充电桩，由特斯拉的粉丝开发了另一个APP“小特”，提供社群、积分商城、充电地图（包括第三方充电桩）等功能。虽然这种分裂的模式也有其缺陷，但最终的结果反而比传统车企坚持“一个APP”的模式更好。

那么国内车企的情况会不会好一些？并没有。以车控为核心功能的APP很可能由IT或者研发部门主导，营销部门只是提需求。IT和研发部门的产品经理不会有用户运营思维，而营销部门又缺乏懂技术的产品经理，导致这种对接往往“驴唇不对马嘴”。其结果是没有一个部门能够对整体APP负责。即使制定了最终的负责人（可能是副总裁级别），根据目前车企的组织现状，这个人也不太可能具有足够的互联网产品和运营经验。相反，上述三家头部新势力车企的APP一定是创始人亲自监督开发，并且天天都使用的。他们自己就是互联网出身，其APP团队负责人也都具有互联网用户导向和运营导向的思维。这种管理体制上的差别，最终必然体现到APP的用户体验和运营效果上的差距。

传统车企APP还面临另一个艰巨的挑战，就是经销商的支持程度低。出于安全性考虑，车企不会把APP后台和数据开放给经销商。如果经销商无法从APP的运营中得到好处，他们就不会在零售端引导用户注册和使用APP，反而会开发自己的平台与官方APP抢夺用户。所有经销商自行举办的活动，都会往自家平台上导流。这会让车企APP的运营效果难上加难。所以如果传统车企的电动车产品不是采用直营销售模式，那么其APP将很难“落地”。

我并不是说传统车企不应该有官方APP。我的观点是，在目前的传统车企管理体制下，想要把APP作为用户池的首选平台，其效果往往达不到预期。如果想改变这个局面，首先需要在组织架构上理清以下几点：

1.明确哪一个部门对用户池的运营负责

2.由这个部门主导APP的开发和运营，并有权调动其他部门的资源来支持APP的运营

3.由一个具有互联网产品和运营经验的副总裁或总监，作为APP的大产品经理，对APP整体效果负责，并直接向CEO或COO汇报

目前传统车企中比较领先的模式是宝马中国的“领悦”。作为独立运营的实体，领悦融合了CRM、数字系统开发、数字平台运营等核心能力，为宝马管理其用户池，包括数据库、微信生态和官方APP，其负责人为原宝马中国市场副总裁，直接向宝马大中华区CEO汇报。然而即使是这样，领悦也面临着如何充分调动其他部门的资源，以及如何招揽到有互联网经验的高端人才等挑战。

总之，只有进行真正的组织创新，再加上持续不断的高投入，才可能孵化出具有网络效应的APP用户池。而对传统车企更现实、成本更低、效率更高的方式，是在微信生态内建立用户池。

三级火箭，打造微信群用户池

微信群是最容易搭建的，建个群谁不会呢？我们每个人都是N个微信群重度用户。但是要把微信群作为用户池，却并不是你所了解的那样。或者说，我们都小看了微信群的潜力。

微信群的优势很突出，他是天生的“高频”应用，可以在短期内就筛选识别出种子用户（积极活跃的、有强烈买车意向的、有深入产品知识的），可以利用同侪压力快速催生订单、激发推荐，也可以快速产生大量的口碑。微信群也是唯一的能够让用户与用户互动的平台，而公众号、小程序等等都不能做到这一点。

微信群的劣势也非常鲜明，它运营起来是很费时费力的，运营人员基本上是996的节奏甚至经常工作到半夜。一不小心群内就会产生冲突，甚至是负面（对于微信群中爆发负面危机时的风险与应对，我将在文章结尾处探讨）。所以需要有丰富经验的人来运营。因为讨论的节奏快，信息量大，所以对于用户的问题和质疑，车企也需要给予更为及时的反馈，这就需要培训有素的产品专家和快速的内部决策反馈机制。此外，一个微信群承载的体量有限，一般300人左右为宜，因为一个群内的人需要具备一些相似的属性，所以动辄就需要同时运营很多微信群。

因此，微信群更像是游击队，适合根据特定的短期目标设立，比如一个campaign、一次活动等等，作为达成目标的“催化器”，而目标达成后就可以解散，把用户转入服务号或者APP进行长期留存。微信群的组建可以参考“三近一反”的原则，即地域相近、兴趣相近、年龄相近和存在互补互助关系（详见徐志斌的《小群效应》）。

但是下面我将介绍的微信群“三级火箭”策略（借用梁宁的词汇），将把你的微信群运营效用提升几个数量级，也可以让微信群成为真正的互联网用户池。

微信群运营一级火箭：平台联动

第一级火箭，就是把微信群与你的小程序、服务号、APP进行联动。小程序可以辅助群内用户快速完成动作，比如投票、填问卷、活动报名、查询、留资等（我们可以把这些叫做“三分钟动作”）。如果一些动作是“高频”且重要的动作，那么就值得为其开发一个小程序。最好的小程序往往是为单一场景的开发的，所以车企可以拥有一个小程序矩阵，根据场景推送和调用相应的小程序，从而大大提升微信群内的用户体验和效率。服务号或APP上发布的内容可以转入群内，增加阅读、引导讨论，这样可以导流微信群的用户注册服务号或APP，从而被长期留存。如果群内用户需要完成一些较为复杂的动作，比如一对一沟通、交大定、定制车型、积分兑换等，也推荐使用服务号或APP完成。

微信群运营二级火箭：第三方微信群

第二级火箭，是设立由第三方管理的长期微信群。虽然原则上车企不适宜自己维护长期微信群，但是可以鼓励KOC来设立长期微信群。这些非官方的微信群，既可以发挥微信群的优势（催化订单、推荐和口碑），也可以规避一些劣势（车企雇佣专人维护的成本高），而且车企可以站在幕后，不需要以官方身份回复质疑或应对负面。

车企也应该鼓励经销商设立长期微信群，一般一家经销商可以维护1-3个长期群，对提升潜客的转化率、提升老用户的推荐率、返厂率、复购率都有益处。其实这样做对于车企的好处更为明显，如果全国有一两百家经销商，那么短期内一个车企就可以积累十万级的活跃用户，已经可以比肩蔚来APP的活跃度了。

特别需要注意的是，车企需要对所有的长期微信群进行主动的管理和赋能，才能充分发挥效用，达成车企自身的目标。这些措施包括设立统一的运营规则与标准、开发统一的话术、对运营人员进行培训、组织经常性的经验交流等。只有制定并实施了这些管理措施，才能不断提升效率，降低新增用户的边际成本。

很多传统车企在分析蔚来APP时忽略了一个重要细节，就是蔚来也维护着数以千计的群。其中交了大定之后的用户，以微信群方式由蔚来店的fellow来运营，在全国数以百计。而更多的几千个群，都是在蔚来的APP里，面向蔚来的车主，包括官方运营的群和用户自己拉的兴趣群。光是李斌和秦力洪亲自加入的群就有近千个。这些群的形态与微信群非常类似，但其优势是可以与APP中的其他信息和服务无缝对接，从而让用户的行为轨迹大数据完全掌握在蔚来手中。所以，蔚来APP高活跃度与高粘性，与这些群的贡献有很大的关系。（这里插一句：车企APP成功的必要条件是具有“高频”使用场景——能让用户有理由每天访问一次甚至多次的场景。蔚来App用内置微信群、诱人的积分系统、丰富独特的蔚来商城创造了高频使用场景，而传统车企的APP通常没有这些）

微信群运营三级火箭：大数据分析

最后一个数量级提升，也是真正的“大招”，是车企要开发并利用后台工具对所有群的数据进行实时的采集、监测和分析，这些数据应该与车企自身的“数据中台”对接，形成大数据并分析。只有做到这一步，微信群才是真正意义的互联网用户池。

做个简单的测算，比如一家车企可以同时赋能50个KOC微信群和300个经销商微信群，如果平均一个群300人，每个群每天产生150条与品牌产品相关的有效讨论，那么就是一天5万多条，一个月150万条的讨论，一年1800万条的讨论，来自10万个活跃用户。基于这个大数据进行分析，可以让车企实时了解和洞察用户舆论、偏好和反馈，并追踪分析其线上行为。一个竞品车型的推出、新促销政策落地、市场活动的反馈，都可以实时、客观、图表化的呈现在车企决策者的眼前，大大提升决策效率。

被低估的微信服务号

虽然微信群可以很强大，但还是无法规避其不适宜车企官方长期运营的缺点。这个角色应该由服务号来承担。可惜的是，虽然所有传统车企都花大量营销预算维护其订阅号（属于social marketing范畴），但不是每家车企都有服务号，而运营活跃的服务号更少。截止目前，车企的服务号很多都是售后内容导向的，其运营也由售后或CRM部门负责。

殊不知，服务号比订阅号更具有战略意义。订阅号的品牌推广功能可以被微博、头条号、抖音号等替代，但是只有服务号或APP才能作为车企用户池的留存平台，把其新增用户的边际成本降为零，而且在互动性、数据采集方面，也可以作为微信群重要的补充。事实上，服务号的功能非常强大。一个强大的服务号，配合微信群和小程序，已经足以形成一个全功能的互联网用户池，甚至有些方面可以超越APP。

首先，服务号的触达率很高。订阅号是被埋在微信的二级页面里的，而服务号的消息推送是在一级页面。只要推送的内容与用户相关度高，一般是不会被用户屏蔽的。其缺点是一个月内单一用户只能接受四次推送内容。所以，应该把用户相关度最高、需要用户参与的内容放在服务号推送，而其他内容可以放在订阅号或者APP推送。

其次，服务号支持给用户分组（订阅号不支持），使用第三方开发的后台工具还可以给用户打标签（这个功能非常重要）。这样就可以对用户实施分类分级管理，对不同组的用户推送不同的内容，实现千人千面，进一步提高相关度和触达率。

第三，服务号的模版消息非常好用，可以替代短信、APP通知功能来点对点触达用户（可以参考你的微信支付提醒），不受每月四次的群发限制。这种消息可以大大提高用户沟通的效率，同时也可以增加用户活跃度。

第四，服务号可以让车企团队与用户进行一对一的沟通（类似淘宝客服对话），其使用体验与微信聊天一致，比APP的使用体验更好。

最后，也是最重要的，就是服务号、小程序、微信群三者都属于微信生态，三者之间的联动是无缝衔接的。比如在微信群内，可以随时推送和分享服务号的内容或页面，以及不同的小程序，用户不需要离开微信就可以完成所有动作。这就达到了类似于蔚来APP的体验，即不用跳出应有就可以实现所有功能。对于车企来说，可以通过官方服务号，与经销商、KOC运营的微信群进行互动，这样进可攻退可守。如果没有服务号，车企在第三方微信群里就“失声”了。

给传统车企的用户池发展路径

综合以上的所有论述，我建议传统车企采用以下路径启动用户池的新基建：

1.明确电动车用户池的负责部门和运营目标。

2.开设以承载电动车用户池为首要目标的官方服务号（不建议与燃油车用户池混用）

3.开设短期微信群（如市场活动期间），同时试点十个以内的经销商和KOC微信群，借此组建和培养内部运营团队，积累经验，形成初步流程。

4.开发轻量化的小程序矩阵，优化服务号和微信群的体验

5.开发服务号数据后台、微信群后台及工具，开始进行数据实时采集和分析，不断优化分析模型

6.逐步向更多经销商和KOC推广微信群

7.逐步推出积分体系、品牌商城和更多活动，增加用户池活跃度和粘性

8.进一步强化数据后台，利用大数据分析，持续优化各项运营指标

以上步骤中的1-5，只需要投入少量的预算，在大约半年内即可完成，其风险也可控。这个磨合试错的过程是必要的，因为每家传统车企的现状都是不同的，决心和毅力和也是不同的。这个过程就是在测试这个用户池模式是否能够适用于自己的企业。如果一家车企在推进1-5步中都犹豫不决、举步维艰，那么说明这家车企可能并没有向用户思维、互联网思维转型的足够动力。

而第6步是一个分水岭。这一步一定会带来很多的挑战以及一些风险，能否克服它们是对传统车企向用户思维转型的第一次大考。把微信群推广给更多的经销商和KOC，最大的潜在风险就是负面危机的应对，一些经销商也肯定抵触。因为微信群本身会是一个负面危机的加速器，任何产品和服务的负面消息都会很快在微信群中蔓延开来，并且可能迅速激发更多用户的共鸣和负面情绪（“乌合之众”效应）。但是这并不改变公关危机应对的核心方法，包括直面问题的本质、真诚地与用户沟通、专业专注的危机管理小组、快速的内部反应和决策机制等。微信群只是加速了这个过程，就像之前互联网门户媒体加速了传统媒体时代的危机应对、社交媒体加速了门户媒体危机应对一样。当危机出现时，最主要的手段还是及时转入线下，进行一对一、面对面的沟通，而不是任由负面舆论在线上发酵。

用户池的一个好处，就是可以让车企快速精准地定位到问题的源头，并且依靠日常积累的对用户的深入洞察和大数据，快速地对用户进行分层，然后与舆论的意见领袖进行精准沟通（大多数的危机发酵，是因为内部沟通不畅和人为因素，导致高层对问题根源的认识滞后和不准确）。我们需要承认，在5G与大数据的滚滚浪涛中，鸵鸟政策是行不通的，信息传递越来越快速和透明是大势所趋，企业只有学会利用信息和数据的“新基建”武装自己，加快自己的决策、反馈和迭代速度，才能乘风破浪，顺势前行。

头部新势力车企都遇到过不止一次的危机在媒体、微信群和APP中的发酵，从结果来看，APP中相对更好控制，因为车企可以把最偏激的言论屏蔽掉，这是自有平台的优势。所以如果用户池规模已经达到五万真实用户，那么比较好的策略是逐步把基于微信生态的用户池导流到APP中。但是这个一定要基于APP的体验足够完善，以及组织壁垒、经销商支持等问题已经被解决的前提下，否则将前功尽弃。

我们暂且把五万用户作为用户池增长的拐点，从这个拐点开始用户池的“网络效应”开始显现，并让新增用户的边际成本开始明显下降。如果参考蔚来APP的日活用户比（10%），那么五万注册用户就可以带来3000-5000个DAU，对于传统车企来讲已经是一个很不错的水平。

从成本角度，这样的发展路径也是最优选择。基于微信生态的用户池，初始成本最低，以小投入就可以看到短期的产出，比APP更为灵活，到达一定规模后边际成本也趋于零。所以更适合传统车企的决策机制，在推进过程中边投入边衡量产出，一步一个脚印。

总结

中国汽车市场增长模式已经从流量驱动转为存量驱动，而缺乏如特斯拉般炫酷科技和强粉丝效应的传统车企的电动车产品，在高企的获客成本和极低的订单转化率的双重压力下，如坐针毡。其出路，就是搭建拥有互联网属性的用户池，敢于投入“新基建”，把用户养起来激发网络效应，从而换取降低获客成本和提升转化率的长期红利。

1.传统车企需要以从流量思维转为用户思维，以“用户池”替代流量池。

2.合格的用户池需要具备四个要素：长期留存、边际成本为零、强互动高粘性、大数据分析。

3.以微信群+服务号+小程序组成的微信生态用户池，比APP用户池更适合于转型中的传统车企，迈出用户运营的第一步。

4.传统车企需要有决心和毅力，把用户池培育到五万用户的拐点，才能收获网络效应和零边际成本的红利。

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