蔚来汽车秦力洪:聚力新征程 筑梦十四五

本届中国制造日主要以“聚力新征程 筑梦十四五”为主题，集中展示了行业的最新创新成果，以及对未来出行的畅想及战略布局。蔚来汽车联合创始人总裁秦力洪在本次访谈中，对近年来的市场表现、发展前景以及技术投入和品牌服务等方面分别进行了解读。

以下为本次访谈具体内容：

张真齐：各位媒体老师好，秦总好。然后我是中国青年报的记者张真齐，然后这场关于秦总的采访是由我来担任主持人。疫情期间，大家都注意带好口罩，隔好座位之间的缝隙。这位是大家的老朋友，蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪先生。

秦力洪：大家好。

张真齐：相信大家对蔚来汽车一定已经非常熟悉了，今年的蔚来汽车的销量表现情况非常优秀，我也有幸在上周的时候去海口试驾了咱们的ES6、EC6和ES8这三款车型。总体的感觉就是四个字，意犹未尽。相信大家和我一样，对于蔚来汽车也有很多的问题，借着中国制造日这个机会，各位媒体老师可以尽情的发问。那我们的采访现在开始，大家的手机保持静音，谢谢。

第一个问题由每日经济资讯的记者提问。

孙磊：秦总你好，现在蔚来这个产品已经正式投产有三年多了，您以现在的角度来看一下，当初蔚来和江淮的这种合作模式，怎么评价这种合作模式。

秦力洪：好的，我们从第一款量产产品ES8投产现在还不到三年，我们是从2018年5月正式开始量产下线。现在回头来看，我们觉得非常庆幸我们走了这么一条路，我觉得这是蔚来整个公司成立以来的最重大的正确决策之一。

我们和江淮很多人把它简单的描述成代工，其实在汽车行业不存在大家简单理解那个意义上的代工，因为汽车制造是对这个产品的第二次创造。从研发结束到产品能够量产，这个中间如果要新建工厂的话，可能会牵涉到几十个亿，两年以上的时间这么一个投入。那么我们和江淮的合作，其实双方各取所长，我们作为一个有互联网基因的新公司，我们对于产品的想象力，对于产品的定义。包括用创新的组织方式来组织研发，包括突破这个体制的壁垒，去集中全球资源来做研发这个方面，我觉得像蔚来这样的新公司是天然具有优势的。

那么在制造这个环节，不管是投入的这个资源本身，还有一个制造不光是像现在某些企业在说好像有钱就能做，制造需要大量的经验，同样的钱买了同样的机器，有的能够顺利量产，有的不能。这个机器设备在，不一定能保证顺利的量产，包括它整个的调试，还有工艺的这种适应，还有包括对整个供应链的拉动。

江淮汽车是一个制造文化非常非常深厚的一个公司，他们在这个方面其实教了我们很多，我们是双方深度融合这么一个合作。那么这个合作我们从2015年开始谈，2016年签下协议，然后2018年第一款产品投产，这个中间充满了很多的质疑和争议。但是从去年开始，也是江淮和我们共同的工作的结果展示出来了，不光能够达到产量，我们也没有扰乱市场。

另外一个，在江淮、蔚来联合的生产基地里面制造出来的车辆，连续两年被JD Power 的调研机构都评选成细分市场质量的第一名。那么从去年开始我们的合作模式得到了中央政府一些行业主管部门，包括发改委、工信部等等的关注。那么今年一系列的文件和讲话的精神表明，我们和江淮联合制造这么一个实践，慢慢的会变成一个国家所认可，并且愿意去推广的一个样本。

当然我们非常尊重这个传统的制造方式，但是我们觉得在创新的时代，这么一种新的制造方式，很值得研究和推广。今天咱们的主题是制造日，我想谈到制造日很多人会讲到技术、设备、工艺，讲远一点讲到就业等等。但是我们觉得制造里面还有一个很关键的，大家谈论的比较少的一个话题就是制造与机制，这个产品的拥有者和制造的拥有者不一定需要是一个公司，我们关键还是要在看制造这个如此消耗资源的这么一个大的环境里面，怎么是一个最有利的去整合资源的一个方式，应该突破现有的机制。

当前中国的汽车行业面临两个困境，从宏观来说，第一个困境是可能现有的企业创新力不足，那么才有了像蔚来以及别的这么一些新公司的机会。那么另外一个困境是产能严重过剩，我们的乘用车一年销售在两千万辆左右，但是我们的产能据不完全统计，可能要接近五千万辆，这个中间有近三千万台车的产能富裕，那么怎么把它很好的用起来，把这个多余的产能和这边通过创新机制迸发出来的市场化的这种新的主意，新的产品能够结合到一起，而不是让新企业为了一个机制，再去建一个小规模的制造基地，就仅仅是为了去拿那个资质。

我们这几年看一看，有很多新的资质所绑定的这个制造基地都是年超五万辆的制造基地，但在汽车行业年超五万辆是严重不经济的。所以我们觉得我们和江淮的合作，第一个充分达到了双方的预期。第二个从产量和质量来说也达到了市场的要求。另外第三点，就是我觉得我们在创造一个新的模式，我们自己认为这个模式应该对整个中国的制造业，包括产业界是有帮助的，这么来回答您的这个问题，谢谢。

张真齐：好，第二个问题由一点资讯的媒体老师进行提问。

曹晶：秦总您好，我想问一下，世界范围内现在都在从“制造”向“智造”转型，那么我们知道蔚来也是一个新的造车企业，那在“智造”上有什么可以跟我们分享的。

秦力洪：好的，我理解您说的第一个制造就传统的制造，第二个是智能化。我觉得像我们这样的初创公司新公司来说，可能智能化的这个制造应该是与生俱来的一个想法。第一个它会体现在制造的设备和工艺上，用这个数字化的设备，用这种自动化的生产线，在制造的过程中提高自动化水平，提高这个制造的效率和精度。这个天然我们是具备得，因为从零开始，也没有什么包袱。

蔚来和江淮联合的合肥的先进制造基地里面，我们拥有的机器人的数量和自动化的水平，应该在全球行业里面都是领先的，我相信是这样的。第二个我觉得从制造到智造的转变，来自于要把这个产品定义、产品研发，和制造本身的过程充分的融合，这个制造它不能是一个孤立的过程。就是我拿着别人的图纸和产品，我就按照图纸生产，生产完了跟我就没关系，这个是中国过去改革开放40年，我们见得比较多的一种方式。海外的知识产权，产品过来在中国加工，完了之后又跟你没关系，制造企业就吃中间附加值最低的。

我想制造的第二个含义，就我刚才说的，是要把整个产品研发、品牌附加值，和这个制造工艺本身这个过程可以充分的融合来提高制造的价值。我再用我们自己来举个小例子，怎么叫融合。

像汽车天然是一个大规模流水线的行业，可能汽车的制造，大家第一想的就是福特，从生产线开始T型车，所有的产品都长一个样，然后大规模的生产。在我们蔚来和江淮合作的生产基地里面，一上来设计的就比较领先，我们整个公司的产品是按订单生产的。就是说你想，这就是我们愿意去，比如说这50台车都长得一样，但用户不给你这个机会，因为他们的订单是千差万别的。

我们现在的油漆管道容纳十四种颜色，每台车过去颜色喷的都不一样，但是是同一条线，这个中间的工艺水平都非常高。这个时候制造环节的价值就体现出来了，因为你能按订单生产，订单是满足个性化的，个性化是可以议价的。那么反过来这一条柔性的高水平的生产线能够去满足你个性化，按订单生产的要求，那么制造环节本身的附加值就高了。

我做过一个统计，在我们合肥基地里面，理论上我们的生产线要兼容二十多万种不同的产品。像现在我们有ES8、ES6、EC6三种车，ES8分创世版和普通版本，ES6有运动版和性能版，EC6也有两个版本，这个版本里面，就刚才说的一共有十四种颜色，一共有八种轮毂，一共有多少种皮，多少种作用，多少种配置。还有用户自选配灵活来叠加的配置，把所有这些变量排列组合完是二十多万这个数字。

那么把有一些用户明显可能不会选成一样的这个去重去掉，我们实际通常可执行的，应对这个产品复杂性是在11万种以上。当然我会通过营销端的这个引导，让用户的选择尽可能的集中，去做这个平衡。但是这一条生产线理论上是可以应对11万种柔性不同产品的制造的这么一个生产线。

那我反过来这个制造环节它本身的附加值就提高了，它就跟这个产品研发，后端的品牌以及市场销售充分的融为一体，我们的每个订单和每个订单都不一样。前不久我陪同一帮朋友，去我们和江淮联合的制造基地去参观，他们就看了看，看总装线，总装线上的挂着的车，那天总装线上挂满了，可能挂了几百台车。总装线上挂的车，你很少能找到两辆一模一样，它总有一些不一样，颜色不一样，内饰不一样等等等等。

那么在这个环节，你就可以看到，你就能够去体会到这个制造和智造的区别。制造里面是没有投入感情和太多的智力的，它就完成生产这个环节。把部件加工成产品，组装成产品。然后我们说的第二种智造，它是用了这个制造本身的专业，尽可能的来拥抱了研发和营销这个微笑曲线，价值比较高的两端，从而给我们的这个制造过程本身提供更多的附加值。所以我是从这两个方面来理解这个制造和智造的区别。

张真齐：第三个问题由网通社的记者提问。

王志勇：您好，在您看来，当代的中国品牌需要什么因素或者要素才能够成功？

秦力洪：品牌。品牌是一个，我觉得品牌是所有话题里面最复杂的一个话题。因为我们谈到产品也好，制造也好，它都跟物理相关，品牌是跟心智相关。我们真正意义的品牌就是，当一个公司的产品和服务，它具有了一定的形象，当你提到这个品牌的名字，或者看到它的logo的时候，无数背景不同的消费者心里的反应是一样的。

如果它具备了这么一种心智的能力，我们才能称它为品牌。那么我觉得中国在过去的40年的改革开放的过程里面，我觉得毫无疑问成为了全世界第一的制造大国，也成为了全世界数一数二的消费大国。但是在品牌这个端口，我觉得咱们整个中国的制造业相对发展是比较迟缓的。主要的原因我觉得还是我们的制造文化和市场文化有时候会冲突，我们要很好的兼容这么两种不同的文化。

我举几个比较简单的小例子吧，当制造文化达到一个比较鼎盛状态的时候，它讲究的是效率和纪律，就是一个公司的组织是以效率和纪律来作为核心的组织。但是要做品牌，它的核心是创意和策划，这两个不同的文化，它会决定着这两个团队里面人的状态是不一样的。

当你需要去管一个制造业的企业，管着几百几千这个产业工人的时候，你必须要打卡，必须要记件，必须要精确的把每个人的每个动作，到穿什么衣服都要去管理他，甚至连员工的宿舍都要去管理。

所以在过去几十年，我们听到了很多很美好的管理哲学，军队式的管理，狼性文化等等等等。这些管理我觉得在过去几十年非常适合中国那个年代在发展的需求，因为咱们在完成制造业从无到有的一个过程。那么当你需要把品牌放到一个公司经营的中心的时候，你需要你的团队的每个人是自由的，受尊重的，没有一个处于那种每天做出来的完全一样的这么状态来的员工，能够去很好的去做创造性的工作。

像各位老师都在媒体，媒体的管理方式肯定和工厂不一下，如果媒体过于强调大家的上下班考勤制度，每个动作都要一样，那其实每个人写的文章，大家报道都是千篇一律。那么在我们媒体的工作里面就很类似，这个单位组织一定会给大家一定程度的自由，你可以更深入的去调研钻研一些题材，去扩充自己的事业。然后每个人会在统一的方向下会个性化的去表达，这样一个媒体才有生命力。

同样的，当我们把品牌放到一个公司的经营中心的时候，我觉得首先要考虑到并不是这个品牌和营销部门。很多人都说一做品牌，就想到品牌和营销部门。我觉得第一个要干的事是人力资源部门，这个团队的组织方式和组织文化需要做很大的转变。那么在中国，因为过去40年我们可能在产业上走到别的国家一百到两百年的路，这个变化是非常快的。我必须要指出，在我们的产业里面存在着一种代际的这么一种差，跟年龄无关这个代际。

可能我们上一代以制造作为核心起家本钱的企业家和管理者，那么面对今天这么一个国际化，以年轻消费群体为主，需要创意，需要自由，需要利用社交化的媒体，需要碎片化的传播去营造品牌的时候，我觉得这里面出现了一个错配。所以我觉得在品牌这个事儿上，咱们这个国家的产业最缺的是品牌文化，而这个品牌文化并没有批量的在主要产业里面出现。

我们看到很多在国民经济的总量里面来排吧，并不占主流的一些行业纷纷的出现了很好的品牌文化，有一批新创的规模并不大的公司做的非常好。但是反过来，我们觉得我们接下来要非常非常重点的关注，在国民经济和整个国家实力里面占有重要分量的这些行业里面的品牌意识，和鼓励创业的组织形式。

比如说我们汽车就是其中这么一个行业，汽车行业我觉得绝大部分企业要补的课，主要现在不是制造，不是技术，而是品牌。在品牌课里面主要要补的，我觉得还是管理团队的集体意识，和大家怎么样去创造这个企业内部的一种典型的透明的激发创意的这么一个文化。在这个方面我觉得我们还有很多路要走，但是我们也看到了一些好的苗头。也不谦虚的说，我觉得我们蔚来汽车，在汽车行业里面算这么一个小苗头。

但是我们自己在内部也要时刻的警惕组织罢了以后这种官僚化、流程化和这种僵化。与自己的僵化和老化做斗争，我觉得是一个企业的管理团队最艰难的一项工作，没有之一。

张真齐：那第四个问题由优酷的媒体老师进行提问。

祁磊：你好秦总，您能给介绍一下，就是咱们汽车行中中国品牌和国外品牌竞争您如何看待，还有一个咱们中国品牌的机会点您觉得在哪儿？

秦力洪：这是一个很好的话题，一谈到汽车，很多人对中国汽车会留下一个不是那么争气的一个印象，其实这个已经是老黄历了。从现在的产品形态、制造质量和售后服务的水平这几个方面来说，我认为中国品牌中的主流，和我们所看到的国际品牌的主流之间已经没有差距了。如果我们来做一个车辆基本性能状态和售后服务的盲测，把这些品牌都盖掉，就不同的车辆用户来体验，我相信有很多的用户已经分不清谁是谁了，这是我们过去四十年以来的一个成就。

我觉得我们，就刚才说的我们在制造上解决了从无到有的问题，培养了整个的产业链，好像现在中国的华东可能是全世界汽车制造的上游产业链最富集的一个地方，已经超过了底特律，已经超过了德国，它已经形成了这么一个气候。但是我们的市场表现可能和国际的大品牌比还有差距，我觉得这个里面主要是三个方面的原因。

第一个原因是品牌的差距，就刚才我们说了很多品牌，我一直觉得汽车，尤其是乘用车，第一大差异化是品牌。同样的车有的卖十几万，有的卖二十万，有的卖五十万，可能车都差不太多。就包括，我就具体不说这了吧。某国外的欧洲的大型的这个汽车集团，在他同一个集团的产品里面卖十几万的车和卖了五六十万的车，和卖七八十万的车，除了壳和座椅的皮子什么类似的那些装饰以外，它的主体部分已经没有任何区别了。

那么这个中间十几万和四五十万，和七八十万的区别主要在于品牌议价，这块我认为是中国汽车行业在产品和制造本身之外，既需要补的第一课，这是第一个大的区别。

第二个区别，我觉得在于文化上的一个自信。因为中国虽然是全球第一大汽车消费市场，但中国毕竟只是全球市场的一小部分而已，汽车行业天然就应该是一个全球化的行业。在研发和供应链管理和制造端，谁离开谁都不能够独立做出一辆车。今年年初，中国疫情比较严重的时候，武汉封城，除了中国的车企以外，全世界绝大部分车企都不能够生产出一辆完整的车，因为他们缺少了来自于中国武汉的零部件。

到四五月欧洲疫情泛滥的时候，大部分中国龙头企业都受影响，因为谁也离不开德国、法国、意大利的零部件。最近这两个月电子器件和芯片的供应全球紧张，主要是日本、美国的一些厂家供应比较紧张，全世界所有的车企产能都受影响的。在研发和制造端的全球高度一体化，对于汽车来说是一个常识。但是市场端的全球一体化，很多人没有看到它的重要性。

举个例子吧。离开东南亚市场，像日本的很多企业可能他们的市场地位离今天的一半都不到。那么我们中国的本土品牌，绝大部分公司的绝大部分销量依然还是只是停留在中国本土。那么对于我们进行全球化来说，我觉得这个路是我们要补的第二课。那么全球化过程中，我们最需要补的课还是我们自己的文化自信。其实外国品牌能做的我们都能做，但是我觉得我们自己系统性的缺乏文化。

一谈到中外合资公司，我们都想到中国人给外国人打工。那么中国的汽车行业现在这么强大，我们能不能组建一个中外合资公司，让全球的人才为中国品牌打工的。而我们的企业家具不具备管理全球化团队的能力，这些都是我们要去克服的一个挑战。所以这个我觉得是第二点。

第三点，我觉得还是在于人才和机制，其实汽车主要来说还是一个物理产品，它背后活的成分的主要是人。那么这个人，人都是人往高处走，水往低处流的。那么中国的汽车行业，我觉得这个机制改革可能还需要进一步的去思考和深化。最近这几年我们很高兴的看到，很多传统的国企也会成立新的事业部，去做这个机制的改革，我们觉得这样非常好。因为这个人才的争夺是跨国界的，是跨行业的。

像现在的大学毕业校招的环境里面有一个汽车公司，月薪三千去招人，这边是像高科技公司，高科技上市公司，用月薪一万二去招人，然后你要说服学生们集体的有情怀去投入制造业，我觉得这个也不是很现实。

所以重制造业的这种重工业企业，包括像汽车这样的公司进行机制改革，能够更广泛的吸纳年轻的人才，吸纳全球的人才。我们觉得也是一个保持长久竞争力的这么一个标志，其他的东西短期可以用钱买到的，我们认为都不是核心的这个差异点，主要还是在这几个方面。

张真齐：那最后一个问题由知乎的媒体老师进行提问。

邱莉颖：秦总你好个科技创新是我们塑造当代的中国品牌一个关键的因素，那蔚来在这方面做了哪些努力呢？

秦力洪：好的，科技创新的含义比较广泛的，我就结合我们蔚来的实践讲一下我们的一些创新的一些心得。首先第一我们坚持能能原造的必须原创。所以经过这几年的发展，蔚来虽然作为一个新公司，但是我们是全球几乎唯一一家，在这个智能电动汽车的最核心的技术，就是三电和三智技术方面几乎完全实现正向内部研发的这么一个公司。这个三电包括电池包，包括这个电机驱动系统，还有包括这个整车的这个电控系统，这是我们电流科常说的大三电。

燃油车的年代，大家觉得核心技术在动力总成。发动机、变速箱。那么在电动车的年代，这个三电有替代了传统的机械动力总成，成为了这个车的物理层面的一个灵魂。第二个就是智能车的年代有三个领域的智能化，是智能电动汽车的核心部分。它们分别叫智能网关、智能座舱和自动驾驶，这三个领域，所以我们把它统称成三电和三智。

那么在这个方面全球能够大体进行独立内部研发的公司非常少，我们目前看到的基本上只有美国的特斯拉和中国的蔚来两家，那么特斯拉会比蔚来多做一些东西。比如说特斯拉在电池包的层面，它连电芯都自己研发制造，这是它做的比我们多的。

但另外我们也要做的比它多的层面，像我们的这个车机远程迭代的这个软件的底层代码的掌握，特斯拉是外包的，我们是自营的。包括一辆车它是一个环境机器，车不是一个孤立的东西，它必须要依靠路，必须要跟人交互，要跟我们个人的手持终端去进行交互。那么我们蔚来在这个车辆交互的后台的云，包括我们车机控制的APP这些领域做的比特斯拉有多一点。

但总的来说在结合这个汽车发展的下一步，就是智能电动汽车类的大潮里面，对六项核心技术，三电和三智去追求完全独立掌握的公司非常少。我们蔚来可能是咱们中国唯一的一家，这个方面我们投入比较大，下一步我们觉得我们需要更加坚定的去投入。

因为汽车行业这么一个百年未遇的这么一个技术路线的十字路口，对于这个技术路线和技术高地的争夺是非常关键的，在这个方面我们会不遗余力的继续去做。

张真齐：相信大家对于秦总的这五个问题的回答印象非常深刻，然后听说下个月的nio day 上还会有更多重要的信息进行透露，我们也非常期待。在一会儿的主会场，然后秦总也会继续对中国制造日这个话题进行自己的分享，也请大家持续关注。那么再次感谢秦总和各位媒体老师来参加我们这场专访，专访到此结束。

秦力洪：谢谢，感谢各位老师，你们辛苦了。