电车出海、合资之路的最大挑战

 ——车市热点问答（第263期）

网通社汽车研究院院长 何仑

近来车圈发生了两件事很值得关注，一个是全球第四大汽车集团Stellantis入股零跑汽车，并将与零跑成立一个合资公司——“零跑国际”，Stellantis股比51%，零跑49%，开中国车企海外市场合资先河；二是曾为造车新势力头牌的蔚来汽车裁员10%，断臂求生。二者都是新势力车企，都是亏损企业，都把海外市场视为一条生路，不同的是状态稍好的走上了合资之路，状态最差的还在单打独斗。未来会怎样？

问：上次和您谈过中国车企在欧洲合资或并购的必要性问题（参见《中国车企在欧洲也要合资，报应？》2023.10.27），之前还和您谈过造车新势力应该找巨头合作的问题（参见《何仑：威马坏了造车新势力一锅汤？》2023.10.17、《欧盟对中国电动车反补贴调查，仅仅是个开始》2023.09.14、《小鹏变大鹏还是变大众？》2023.8.15）。没想到话音刚落，就爆出了中国第一家海外整车合资企业——“零跑国际”即将问世的消息。您事先就得到了这个消息吗？

答：没有。实际上我和零跑只接触过两次，一次大概是在5、6年前，与零跑一位副总在北京喝过一次茶；第二次是在10月份慕尼黑车展上参加了零跑的发布会，当时我关注的重点是零跑的新车，对零跑的欧洲战略没在意，因为别的企业也在谈，大同小异。没想到零跑成了中国车企与跨国巨头在海外合资建厂方面第一个吃螃蟹的人，至于这个消息和我提出海外合资问题的时间点相同，那纯属偶然，但也表明出海合资具有某种必然性。

问：Stellantis集团旗下有15个品牌，其中克莱斯勒、DS、菲亚特、菲亚特商用车、Jeep、雪铁龙和标致，都是在中国合资的失败者，被媒体戏称为“失败者联盟”。零跑与这样的巨头合资靠谱吗？

答：这样看很片面。从另一角度看，Stellantis也在变，目前的利润率仅次于保时捷，名列跨国汽车巨头第二，这至少表明它在中国以外市场上还是很成功的；而且它横跨欧美，能把业绩搞得这样出色，表明它在不同企业文化、经营理念、经营方式的兼容并蓄上，在多种资源的有效配置和互补上，的确有自己的独到之处，相对保守刻板的德系巨头更是一种优势。能与Stellantis在它的主场上合资建厂，零跑有福了。

问：看来您很看好这个合资项目？

答：至少零跑走出的这第一步很值得肯定，我曾几次说过，中国车企欧洲混，合资、并购或自己建厂是必由之路，否则就不会有多大作为，弄不好还会铩羽而归。对零跑这样的新势力车企来说，与当地车企合资或许是唯一的出路，毕竟，家底不够殷实，单打独斗实力不足，更何况是在别人的主场上。

当然，这仅仅是个好的开始。所有进军欧洲的车企，无论是合资、并购，还是单打独斗，面临的最大挑战都是相同的——如何解决全球化和本土化问题，这是一切挑战之母（参见《全球化与本土化:吉利（收购沃尔沃）面临的挑战之母》）。要解决好这个问题，国人的传统观念、民族情结和相关的做法，比如，缺乏双赢、共赢理念，重情感、轻规则，在自卑与自傲之间无序跳动，偏爱肥水不流外人田，尽可能只用中国人、中国的供应链、自己的经销商等等，是最大的障碍，结果往往是即便能获得一定的成功，也难有可持续发展或更大的作为，这方面的教训比比皆是。

问：您讲到全球化和本土化，二者的关系是什么？

答：对中国企业来说，走出去或者说出海就是全球化、国际化，而在当地落户扎根就是本土化，可以说全球化和本土化是一枚硬币的两面。对跨国公司来说，它们早就走出去了，全球化、国际化了，所以，它们到中国来听到最多的词汇和要求就是本土化，对汽车公司来说就是所谓“全价值链本土化”——生产本土化、零部件（供应链）本土化、销售本土化和研发本土化，还要强调人才本土化。跨国公司受到最多指责的也正是这些方面，当然还有所谓的“民族歧视”。有关的故事、案例太多了，成功的、失败的、半成功的、起伏不定的等等五花八门，各种的经验教训比比皆是，是我在写跨国公司、合资企业时，笔墨最多的主题。

如今轮到我们的车企到海外落户了，跨国巨头一直以来在我们这里遇到的很多问题自然会轮到我们头上，所以，本土化、入乡随俗、实现共赢的重要性怎样强调也不过分。

问：广本首任总经理门胁轰二的一句话堪称经典，他说：“我时时留意是在别人家的花园里工作，要尊重主人的文化习惯，让花园变得更美丽、更富裕。”

答：没错。跨国公司高管类似的表述还有很多，都堪称金句。

前丰田公司总裁张富士夫对美国媒体说：丰田必须美国化。

前丰田中国本部长大西弘致对中国媒体说：要将“丰田中国”转变成为“中国丰田”，实现更加扎根于中国的本地化变革。”

前奥迪在华项目负责人施塔克曾对我说：一汽大众有1万多人，其中只有50多个欧洲人。如果你能理解这种不平衡，就会理解我们有多么注重伙伴关系，不希望“大象踩死老鼠”（引自何仑2007年采访笔记）。

前大众中国总裁范安德曾对我说：作为外来企业，如果我们只顾自己赚钱，而没有使当地受益或者受益很少，那么在这里，在中国这样一个伟大的国家，在聪明和勤劳的中国人民当中，我们肯定是不受欢迎的，也是没有可持续发展能力的，那我们也根本不可能有今天的成就（参见《范安德：希望给大众一个公正的评价》何仑专访，2008年）。

问：我看过您写的不少有关本土化的文章，比如《本土化不是为了“讨好”东道国》、《让跨国公司寝食难安的中国特色》、《日系车企学会在逆境中安身》、《丰田中国化之路漫长》、《丰田复制大众的本土化模式?》、《东风英菲尼迪，中外双方谁说了算？》、《跨国车企的顽固与屈服》、《唐迈（一汽大众奥迪销售事业部总经理）：在中国要学会灵活和变通》、《豪华车讨好中国人不只是要加长》、《跨国车企加速中国本土化》、《大众在华30年中的两件大事》、《大众，从傲慢回归尊重? 》、《丰田的老气与情商》、《德国人玩不转中国汽车事》、《四大棘手问题考验大众中国新总裁》、《宝马与大众，傲慢与尊重的轮回？》、《与捷豹路虎合资，奇瑞到底图什么？》、《路虎缘何中了“豪华车国产化魔咒”？》、《奔驰已经“痛改前非”？》、《领克的老家到底在哪儿？》、《汽车本土人才“外流”为哪般？》、《奥迪在华30年鲜为人知的3件要事》、《奔驰从未像现在这样把厂商关系“想得如此透彻”》、《争议人物苏伟铭的另一面》、《离开林肯，毛京波留下了什么？》、《特斯拉错在不识时务？》等等，数不过来了。以您20多年来在这方面的经验，对中国车企出海有什么建议或忠告？

答：这是个很大的话题，有太多的问题要说，我们可以找机会再聊。

问：还有一个关于蔚来裁员的问题。之前您曾说过，在新能源汽车三巨头——蔚小理中，亏损严重的蔚来不确定性最大，所谓“不确定性”是在国内语境中是“糟糕”美称。结果也是说来就来，蔚来被迫断臂求生。好在还有阿布扎比投资机构CYVN Holdings输血，投资入股。现在看，蔚来的未来会怎样？

答：还是不确定。蔚来的问题的确比较麻烦，除了产品、营销和相关成本等通常的问题外，还有特立独行但代价高昂的换电模式，已建成1900多座换电站，据估计总投入约60亿元。

两年多前我曾说过，大规模采用换电模式，很荒诞……随着技术进步，一旦充电时间缩短到与加油差不多，今天为换电模式投入的一切将彻底废掉（参见《车企造电池伤了谁？》）。现在看，800V高压快充技术正在迅速普及，多款一杯咖啡充够电的电车已经上路，比如15分钟超快充续航450公里的埃安石墨烯基电池电车，15分钟超快充续航500公里的智己LS6等等。而且，充电更快、续航更长的丰田固态电池、宁德时代麒麟电池等等，也已经接近量产，都是换电模式的终结者。可以说，换电模式的末日并不遥远，问题只是蔚来怎样把换电站改造为具有综合服务功能的充电站，为此还要烧多少钱。

当然，蔚来对此或许早有预案，比如，在换电站设计之初，就为有朝一日把它改造成具有其他功能的充电站预留了接口，比如改造成类似德国奥迪那样的“储能魔方”充电站，它可以灵活组合二次利用的锂电池，在用电低谷时和充电间歇时，把普通低压电路的电能储入魔方，还能储入魔方顶部太阳能电池板产生的电能，这可以保证高压充电桩始终都有足够的电力输出，同时解决用电高峰期电网供电不足的问题（参见《何仑：德国电动车落后新能源领先?》）。如果是这样，就可以少烧些钱，否则，就麻烦大了。

至于阿布扎比对蔚来的投资，作用恐怕仅仅就是输血。但对蔚来这样的新势力车企来说，要在内卷压力山大的环境中或海外市场上谋求可持续发展，就需要很多与汽车相关的其他资源，比如供应链、技术、销售网络、人才等等，而阿布扎比的投资和以往那些来自资本市场的投资一样，无法直接带来这些资源，资金量也不足以使其能够买或整合到这些资源。所以，与跨国巨头合作或合资，走小鹏、零跑的路，或许是蔚来最好的选择。

问：网传蔚来与奔驰合作，结果双方都出来辟谣。除了奔驰外，您看蔚来更适合与哪些跨国巨头合作？

答：比如捷豹路虎，这纯粹是我个人的看法，只是从面上看这个问题，实际上问题可能要复杂得多。我的理由是，首先，双方都是豪华品牌，但差异化明显，捷豹路虎定位更高，合资或合作不会导致品牌和产品的内斗；二是捷豹路虎是中等规模的车企，二者在规模上的没那么悬殊，各种资源的互补性应该更强，合作或合资的话语权会相对平等些；三是捷豹路虎是英国品牌，观念上比德国品牌更开放，国际化程度更高，在比如说匈牙利这样一个中立而且车企扎堆的市场上建一个合资企业，合作起来会比较顺畅一些。当然，前提是双方都要解决钱的问题，特别是蔚来。此外，捷豹路虎在中国的合资伙伴奇瑞对此是什么态度，也是个未知数，虽然奇瑞对合资伙伴与中国车企在欧洲建厂并无长臂管辖权。