当我问DeepSeek，如何评价极氪整合领克

网通社评论  当我问DS（DeepSeek）：老师老师，什么样的的合并案例可称为教科书级别？它说，被称为“教科书级别”的合并案例通常具备以下特征：

战略目标清晰、执行高效、协同效应显著、长期价值创造明确，并且在行业或商业史上具有里程碑意义。

DS老师还给出了六大经典合并案例来进一步证明，其中就包括吉利收购沃尔沃、雷诺-日产-三菱联盟这两个来自汽车行业的并购案例。

当然，雷诺-日产-三菱联盟因日产与本田的合并案面临着不确定性，但吉利“蛇吞象”收购沃尔沃的案例不但是不少国内外商学院、管理学院的教学案例，至今也仍为业内人士津津乐道。

如果说按照DS给出的标准，那么，吉利旗下又一例合并案例有望达到教科书级别，那就是极氪与领克的合并。

2月14日，极氪智能科技控股有限公司（ZK.US）、吉利汽车控股有限公司（0175.HK）分别发布公告，宣布极氪完成领克收购及注资事项，完成后领克51%权益归属极氪，49%权益归属吉利汽车，领克成为极氪非全资附属公司，极氪科技集团正式宣告成立。

此次股权交割完成，距离2024年11月14日极氪领克公布战略整合，用时仅三个月，可谓雷厉风行的“闪电整合”，符合DS老师标准中的执行高效。

当然，极氪与领克的整合不是盲目的，而是基于吉利控股集团2024年9月1日发布的《台州宣言》，有着清晰的战略目标。根据《台州宣言》的“战略整合”要求，极氪与领克的合并是吉利内部资源优化的重要举措，与《台州宣言》中“聚焦汽车主业”“明晰品牌定位”的战略方向高度契合，目的是进一步强化大吉利在新能源高端市场的布局。这同样符合DS给出的战略目标清晰的标准。

极氪与领克合并后的协同效率是否更高，才是我们更关心的。根据官方的说法，整合后，极氪科技集团将实行“极氪汽车+领克汽车”双品牌战略，打造强产品线矩阵的组织运作模式，全面整合制造体系、供应链等中后台组织以及海外组织。全面整合之后，组织效率也有望极大的提升，产品研发协同预计效率提升15%以上，“大制造+大质量”一体化管理预计效率提升20%以上，企业整体运营效率提升20%以上。

这也就是说，极氪和领克两大品牌仍将各自保留，但在产品布局上、制造端、供应链以及海外市场，都将统筹为“一盘棋”。当然，整合后是否能够达到这样的高效表现，目前还不能下定论。因此，在达到DS给出的协同效应显著的标准上，极氪与领克的整合暂且评定为待定观察吧。

但不可否认的是，从发布《台州宣言》之后吉利控股集团对于改革转型的坚定来看，促使极氪与领克两个品牌更加协同高效运行，节省更多的资源、创造更多的价值，将是极氪科技集团管理层必须完成的战略任务。

在创造长期价值条件上，从规划层面看，极氪与领克的整合将为吉利乘用车板块守住高端、豪华新能源汽车市场，推动吉利实现2030愿景。

2025年1月，吉利控股集团CEO李东辉正式宣布集团未来三年的战略目标，即至2027年整车销量超500万辆，吉利成为电动化智能化变革和高质量发展的引领者，逐步形成差异化的绿色智能通行生态竞争力。在战略聚焦方面，吉利将聚焦主业，在国内建立全球多品牌战略车型矩阵，提升市场占有率，在海外市场，将打造本地化组织、属地化经营、区域化供应链体系等。

而到2030年，吉利控股集团致力于以创新的绿色智能科技，为用户提供“可油可电可醇”的卓越产品与灵活能源服务，推进“安全放心、普惠平权”的智能出行与运输解决方案，引领“绿色低碳、智能共享、乘商互联、天地一体”的通行生态。

要实现2030愿景，这一切得从2025年开始。

2025年吉利定下了271万辆的全年销量目标，要实现同比25%的增长。其中，吉利汽车集团的目标为200万辆，极氪领克整合后成型的极氪科技集团目标71万辆。2025年吉利新能源销量目标150万辆，较2024年总销量增长约69%。

合并之后，极氪和领克将在2025年发布5款新车，产品将覆盖高端纯电、超级电混等细分领域。而极氪科技集团2025年71万台销量目标（同比增40%），叠加吉利汽车集团200万台目标，将推动吉利汽车集团整体销量突破271万台，同比增长25%，显著提升其在全球新能源市场的份额。

 从以上来看，极氪整合领克之后，如果能够切实提升协同效率，并完成2025年的销量目标，那么这就是一次教科书级别的合并案例。

但……等一下，DS对此有不同的看法。当我继续问它，极氪与领克的整合是否可成为教科书级别，它说：

极氪与领克的整合（严格来说是品牌定位调整与资源重组，而非传统意义上的“合并”）是否能被称为“教科书级别”的案例，需从战略目标、执行效果、协同效应和行业影响等维度分析。目前来看，这一整合具备成为“准教科书案例”的潜力，但仍需时间验证长期价值。

DS进一步论证了它的结论，给出例证分别有:

在战略目标清晰性上，如果对标类似迪士尼与皮克斯的“互补定位”，那么极氪与领克的整合尚未形成明确的文化融合机制。

在执行效率与协同效应上，极氪与领克整合的潜在风险点主要为：品牌认知模糊，比如部分消费者仍认为极氪是“高端版领克”，导致领克燃油车用户向极氪迁移时出现价格断层。资源争夺风险，集团对极氪的研发投入可能挤压领克的转型预算。

不过领克的纯电车型已经在加速投放市场，比如领克Z20上市后的市场反响还挺不错，再加上两个品牌定位仍有高低的区分，因此在这一点上DS的担忧或许可以忽略。

在行业创新与影响力方面，DS认为长安、长城等企业都可以借鉴极氪与领克的此次合并。当然在这条里，DS还提到了长城的沙龙品牌，嗯……在未联网的情况下，DS数据库似乎有点过于滞后了。

最后，DS针对极氪与领克整合案例与“教科书级别”整合案例的差距，进行了一番总结：

其中提到的“极氪能否建立如特斯拉般的全球认知”，SEA架构的技术优势是否会被稀释，领克在欧洲市场的表现是否会影响极氪的出海，我认为说得还是很有道理的。

但领克在欧洲2025年销量不足2万辆是什么鬼？2025才刚开始，张口就来，这也太扯了。